زیبای پنهان

نخست ، ساختار سازمانی سیستمی برای انجام و اتصال فعالیتهایی است که در درون یک سازمان کاری رخ می دهد. افراد متکی به ساختارها هستند تا بدانند چه کاری باید انجام دهند ، چگونه کار آنها از سایر کارمندان پشتیبانی می کند یا به آنها متکی است و اینکه چگونه این فعالیتهای کاری هدف خود سازمان را برآورده می کنند.

دوم ، طراحی ساختار سازمانی فرایند ایجاد ساختارهای سازمانی برای رفع نیازهای یک سازمان و پاسخگویی به پیچیدگی های انجام شده در تحقق اهداف تجاری است.

بعد ، تغییر سازمانی به تغییرات مداومی که در یک سیستم سازمانی اتفاق می افتد اشاره دارد - به عنوان مثال ، با ورود یا خروج افراد از سازمان ، تغییر شرایط بازار ، تغییر منابع تأمین یا ایجاد سازگاری در فرایندهای انجام کار. از طریق تغییر مدیریت شده ، رهبران یک سازمان می توانند عمداً نحوه وقوع این تغییرات را در طول زمان شکل دهند.

سرانجام ، توسعه ساختار سازمانی (OD) برچسب رشته ای است که در مدیریت تغییر تخصص دارد. متخصصان OD از علوم اجتماعی بهره می گیرند تا فرآیندهای تغییر را هدایت کنند که به طور همزمان به یک تجارت کمک می کنند تا اهداف خود را ایجاد کند در حالی که باعث ایجاد رفاه برای کارمندان و منافع پایدار برای جامعه می شود. درک روشهای OD برای رهبرانی که می خواهند پتانسیل سازمانهای خود را برای مدت زمان طولانی به حداکثر برسانند ضروری است.

درك ، درک این مفاهیم می تواند به مدیران كمك كند تا بدانند كه چگونه می توانند سازمانهایی را كه برای موفقیت در تحقق اهداف و اهداف استراتژیك به وجود آمده اند ، ایجاد و هدایت كنند.

برای کاوش عمیق در زمینه توسعه سازمانی و تغییر ، به کامینگز ، توماس جی و وورلی ، کریستوفر جی ، توسعه سازمان و تغییر ، چاپ یازدهم ، یادگیری Cengage ، 2019 مراجعه کنید.

برای درک نقش مراحل طراحی ساختار سازمانی ، تجربه جاستین ، مدیر جوانی را که در یک شرکت حمل و نقل و حمل و نقل کار می کرد ، در نظر بگیرید. موفقیت وی در ایجاد تغییر در ایالات متحده این اطمینان را به رهبران خود داد که می تواند از عهده یک کار چالش برانگیز برآید: سازماندهی یک زنجیره تأمین و سیستم توزیع جدید برای یک شرکت در اروپای شمالی. تقریباً یک شبه ، جاستین مسئول استخدام افراد شایسته ، تشکیل آنها در یک سازمان منسجم ، آموزش آنها و ایجاد زیرساخت های لازم برای موفقیت پایدار در این بازار جدید بود.

اگر این تکلیف به شما داده شود ، چه کاری انجام می دهید؟ چگونه کارمندان خود را سازماندهی می کنید؟ چگونه به آنها کمک می کنید چالش راه اندازی یک سازمان و سیستم جدید را درک کنند؟ اینها انواع سوالاتی است که نیاز به درک ساختار سازمانی ، طراحی سازمانی ، تغییر سازمانی و توسعه سازمانی دارد.

یکی از اولین مباحثی که جاستین باید در مورد چگونگی ساماندهی سیستمی که مدیریت خواهد کرد ، داشته باشد. "تصمیمات در مورد ساختار یک سازمان همه مربوط به مفهوم طراحی سازمانی است. هنگام طراحی یک سازمان ، دو شکل اساسی وجود دارد که باید آنها را بخاطر بسپارید.

سازمان رسمی مجموعه ای است که به طور رسمی از روابط ، مسئولیت ها و ارتباطات تعریف شده در سراسر سازمان تعریف شده است. نمودار ساختار سازمانی سنتی ، همانطور که در (شکل) نشان داده شده است ، شاید رایج ترین روش برای به تصویر کشیدن سازمان رسمی باشد. سازمان معمولی دارای فرم سلسله مراتبی با نقشها و مسئولیتهای مشخص و مشخص است.

مراحل طراحی ساختار سازمانی

نمودار جریان نمونه ای از یک نمودار سازمانی رسمی را نشان می دهد.

وقتی جاستین طراحی ساختار سازمان رسمی خود را تأسیس می کند ، باید مسئولیت های اداری و ساختارهای ارتباطی را که باید در یک سیستم سازمانی کار کنند ، طراحی کند. سیستم های رسمی چگونگی جریان اطلاعات و منابع را در داخل یک سازمان توصیف می کنند. وی برای ایجاد سازمان رسمی ، وظایف اساسی لازم برای بخشی از سیستم را شناسایی کرده و افراد را برای پر کردن این وظایف استخدام خواهد کرد. سپس او باید به کارکنان کمک کند تا وظایف خود و نحوه ارتباط این عملکردها را با یکدیگر بیاموزند.

از سازمان غیررسمی بعنوان شبکه نامرئی روابط بین فردی یاد می شود که نحوه ارتباط افراد برای انجام فعالیتهایشان را با یکدیگر شکل می دهد. سازمان غیررسمی نوظهور است ، به این معنی که از طریق گفتگوها و روابط مشترکی شکل می گیرد که معمولاً در تعامل افراد با یکدیگر در روابط روزمره ، معمولاً به وجود می آید. کنترل آن معمولاً پیچیده ، غیرممکن است و توانایی تأثیر چشمگیری در موفقیت سازمان دارد.

همانطور که در (شکل) نشان داده شده است ، می توان از سازمان غیر رسمی نیز نقشه برداری کرد ، اما معمولاً بسیار متفاوت از o رسمی است فرهنگ سازی نموداری که در این مثال مشاهده می کنید نقشه شبکه نامیده می شود ، زیرا روابط موجود بین اعضای مختلف یک سیستم را به تصویر می کشد. بعضی از اعضا مرکزیت بیشتری نسبت به بقیه دارند و قدرت روابط ممکن است بین هر دو جفت یا گروه از افراد متفاوت باشد. این روابط به طور مداوم در جریان هستند ، زیرا افراد با افراد جدید ارتباط برقرار می کنند ، روابط فعلی تکامل می یابد و سازمان با گذشت زمان تغییر می کند.

چارت سازمانی نگرش

 نمودار سازمانی جریان یک نقشه شبکه را نشان می دهد که ساختار یک سازمان غیر رسمی را نشان می دهد.

سازمان غیررسمی در طراحی جاستین در حالی شکل می گیرد که افراد برای انجام کار خود شروع به تعامل با یکدیگر می کنند. با وقوع این اتفاق ، افراد وقتی نقش و روابط جدید خود را درک می کنند ، با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند. معمولاً سازمان غیررسمی از نزدیک سازمان رسمی را منعکس می کند ، اما غالباً متفاوت است. افراد به سرعت می فهمند که افراد تأثیرگذار اصلی در سیستم چه کسانی هستند و آنها برای انجام کار سازمان به این افراد اعتماد خواهند کرد. سازمان غیررسمی می تواند به موفقیت کلی سازمان کمک کند یا مانع آن شود.

به طور خلاصه ، سازمان رسمی نحوه عملکرد یک سازمان را توضیح می دهد ، در حالی که سازمان غیر رسمی نحوه عملکرد واقعی سازمان است. سازمان رسمی وقتی جاستین استخدام می کند و افراد را به نقش های مختلف منصوب می کند. او می تواند با ایجاد فرصتهایی برای ایجاد روابط در هنگام همکاری ، به شکل سازمان غیررسمی تأثیر بگذارد. هر دو نوع ساختار الگوهای نفوذ ، اداره و رهبری را كه ممكن است از طریق یك سیستم سازمانی رخ دهد ، شكل می دهند.

با ادامه بحث درباره ساختار و طراحی ، در ادامه روش های مختلف درک ساختار رسمی را بررسی خواهیم کرد.

تعریف: اصطلاح "مدیریت استراتژیک" برای نشان دادن شاخه ای از مدیریت که مربوط به توسعه چشم انداز استراتژیک، تعیین اهداف، تدوین و اجرای استراتژی ها و معرفی اقدامات اصلاحی برای انحرافات (در صورت وجود) برای رسیدن به استراتژیک سازمان است، استفاده می شود. قصد این اهداف دو برابر است:

برای دستیابی به سلطه بر بازار، برای دستیابی به مزیت رقابتی، با هدف پیشی گرفتن از رقبا. به عنوان راهنمای سازمان برای کمک به بقای تغییرات در فضای کسب و کار عمل کند.

در اینجا، تغییرات به تغییر در محیط داخلی، یعنی در داخل سازمان، توسط مدیران معرفی می شود، مانند تغییر در سیاست های تجاری، رویه ها و غیره و تغییر در محیط خارجی به عنوان تغییر در قوانین دولت که می تواند بر تجارت، رقبا تأثیر بگذارد. حرکت، تغییر در سلیقه و تنظیمات مشتری و موارد دیگر.

فرایند مدیریت استراتژیک

• تعریف سطوح هدف استراتژیک تجارت:
• ایجاد بینش
• طراحی مأموریت
• تعیین اهداف
• تدوین استراتژی
• انجام ارزیابی محیطی و سازمانی
• با در نظر گرفتن استراتژی ها
• انجام تجزیه و تحلیل استراتژیک
• استراتژی سازی
• تهیه برنامه استراتژیک
• اجرای استراتژی
• به کار بردن استراتژی ها
• در حال توسعه ساختارها و سیستم ها
• مدیریت اجرای رفتاری و عملکردی
• ارزیابی و کنترل استراتژیک
• انجام ارزیابی
• اعمال کنترل

استراتژی های بازآفرینی

مدیریت استراتژیک همه چیز در مورد تعیین چشم انداز، مأموریت و اهداف سازمان، اسکن محیط، استراتژی های ساخت، ارزیابی و کنترل است.

اهمیت مدیریت استراتژیک

این شرکت را به حرکت در یک جهت خاص راهنمایی می کند. این اهداف سازمان را تعریف می کند و اهداف واقع بینانه ای را که با چشم انداز شرکت همخوانی دارد، برطرف می کند.

این شرکت به جای کمک به تماشاگر، کمک می کند تا فعال شود، نه واکنش پذیر، تا بتواند اقدامات رقبا را تجزیه و تحلیل کند و اقدامات لازم را برای رقابت در بازار انجام دهد.

این به عنوان پایه ای برای کلیه تصمیمات اصلی شرکت عمل می کند.

این سازمان تلاش می کند تا سازمان را برای چالش های آینده آماده کند و در پیشبرد فرصت ها نقش پیشگام را بازی کند و همچنین در شناسایی راه های دستیابی به این فرصت ها کمک می کند.

ضمن مقابله با رقابت و بقای محیط پویا، بقای طولانی مدت شرکت را تضمین می کند.

این امر در توسعه صلاحیت های اصلی و مزیت رقابتی که به بقا و رشد تجارت کمک می کند، کمک می کند.

طبق گفته شرکت غزال هدف اساسی مدیریت استراتژیک کسب رقابت پایدار و استراتژیک شرکت است. با تدوین و اجرای چنین استراتژی هایی که برای شرکت ارزش ایجاد می کنند، این امکان وجود دارد. این برنامه بر ارزیابی فرصت ها و تهدیدها، در نظر داشتن نقاط قوت و ضعف شرکت و ایجاد استراتژی هایی برای بقا، رشد و گسترش آن متمرکز است.

در زمان تلاطم اقتصادی، فن آوری مختل کننده، جهانی سازی و رقابت شدید بی سابقه، نگرانی اولویت بسیاری از رهبران تجارت سازگاری با شرایط تغییر یافته برای افزایش عملکرد شرکتشان است. برای این منظور، آنها اغلب برای کمک به طراحی سازمان روی می آورند. با انجام یک بازنگری و طراحی کاملاً سازمانی، رهبران شرکت می توانند مسیر تجارت خود را تغییر دهند.

سازماندهی و طراحی ساختار سازمان مجدد شرکت ها قطعاً رواج دارد. در یک نظرسنجی که توسط گروه مشاوره بوستون انجام شده است، تقریباً 80٪ شرکتهای پاسخگو گزارش داده اند که در حال انجام یک فعالیت سازماندهی اخیر هستند - در حدود نیمی از این موارد، یک طرح سازماندهی گسترده در سطح شرکت است.

اگر فقط به همین راحتی بود. نتایج ناامید کننده بوده است: پاسخ دهندگان به نظرسنجی کمتر از نیمی از تلاش های سازماندهی مجدد را موفق ارزیابی کرده اند. دلیل اصلی این میزان موفقیت پایین: اغلب اوقات، رهبران شرکت ها به چارچوب های سازمانی متکی بودند که در فضای کسب و کار امروز منسوخ شده و بی اثر شده اند.

رویکردهای سنتی: سخت و نرم

-          اول، سازمان ها اکنون مجبورند در یک محیط کاملاً پیچیده تر - یکی از جهانی سازی، ابر رقابت، فناوری های انقلابی و مقررات دقیق عمل کنند. چنین پیچیدگی به معنای افزایش نیازهای عملکردی شرکت هاست (به عنوان مثال، برای برآوردن نیازهای مشتری، رفع فشارهای رقابتی یا مطابقت با هزارتوی مقررات که روز به روز در حال افزایش است). اگر سپس به هر یک از نیازها راه حل ساختاری خود را اختصاص دهید (که اصل "رویکرد سخت" است که در نوار کناری توضیح داده شده است)، در نهایت با یک سازمان بسیار پیچیده و سنگین مواجه خواهید شد.

-          دوم، در بیشتر شرکت ها ماهیت کار تغییر کرده است: از کار الگوریتمی - یعنی کار دفتری یا کار دستی - به دانش یا کار ابتکاری 1. کارگران دانش از این جهت با کارمندان دفتری یا کارگران تفاوت دارند که نقش آنها صرفاً پیروی از قوانین و انجام وظایف خاص نیست بلکه استفاده از ابتکار عمل خود برای پیشبرد مأموریت سازمان است. آنها برای دستیابی به راه حل بهینه، باید قوانین را تفسیر کنند، با واقعیتهای در حال تغییر سازگار شوند و معاملات را از الزامات متناقض انجام دهند.

همه اینها نیاز به قضاوت دارد. قضاوت به نوبه خود شامل خلاقیت و تعامل کامل نیروی کار است. برای کار الگوریتمی (و در رویکرد سخت به طراحی سازمان)، تنوع دلسرد و به حداقل می رسد - مردم باید از قوانین پیروی کنند. کار دانش و مشارکت خلاقانه، در حقیقت تنوع را در بر می گیرد و متناسب با آن شکوفا می شود. علاوه بر این، کارگران ابتکار عمل در خط مقدم، برای اطمینان و خلاقانه ترین قضاوت های ممکن، باید شرایط محلی را کنترل و کنترل کنند. بنابراین، از این نظر، آنها اکنون متخصص هستند: آنها در مورد این جنبه از معاملات بیش از مقامات مافوق خود می دانند و بر این اساس، به استقلال و توانمندی بیشتری نیاز دارند.

اگر تلاش برای ساماندهی مجدداً از این دو تغییر عمده در دنیای کار چشم پوشی شود، همچنان ناکام خواهند ماند. رویکرد جدیدی مورد نیاز است، که با واقعیت های جهانی که اکنون شرکت ها در آن فعالیت می کنند، مناسب تر باشد. BCG چنین روشی را توسعه داده است که Smart Design for Performance - یا فقط Smart Design - با تکیه بر اصول Smart Simplicity نامیده می شود. (نگاه کنید به "طراحی هوشمند، سادگی هوشمند.") این روش مورد آزمایش قرار گرفته است و موفقیت بالایی را در بالا بردن عملکرد شرکت، تسلط بر پیچیدگی و افزایش تعامل کارکنان نشان داده است.

طراحی هوشمند، سادگی هوشمند

یک دید جامع در مورد بهترین نوع ساختار سازمانی شامل مولفه های متعددی می شود: عناصر ساختاری، نقش ها و مسئولیت ها، استعداد فردی و مکانیزم های امکان پذیر مانند فرایندهای اصلی تصمیم گیری شرکت، مدیریت عملکرد و مدیریت استعداد. اینها اهرمهای اصلی تغییر سازمانی هستند و بدیهی است که بسیار مهم هستند - اما ارتباط آنها غیر مستقیم است. تغییر عملکرد یک شرکت به معنای تغییر آنچه در شرکت اتفاق می افتد است. و آنچه در یک شرکت اتفاق می افتد مستقیماً مربوط به اهرمهای سازمانی نیست (مانند ساختارها، فرایندها و سیستم ها) بلکه رفتار آن است - یعنی آنچه مردم انجام می دهند: نحوه عملکرد، تعامل و تصمیم گیری. رفتار نیروی کار چیزی است که عملکرد شرکت را تعیین می کند.

همه اهرم های مختلف سازمانی با هم تأثیر می گذارند و رفتار را تحت تأثیر قرار می دهند. اما رویکردهای سنتی، نادرست و آسیب رسان، فرض می کنند که اهرم های سازمانی مستقیماً عمل و حمایت می کنند.

مدیریت فرآیند کسب و کار (BPM) همیشه آسان نیست. تا زمانی که BPM وجود داشته باشد، دریچه ای گردان از چالش ها، اعتراض ها، موضوعات و مشکلات وجود دارد، از شک و تردید نسبت به فناوری جدید تا عدم تمایل ریشه دار برای تفکر و رفتار متفاوت.

در این مقاله، ما 5 چالش برتر مدیریت فرآیند تجارت را در فضای کسب و کار امروز بررسی می کنیم.

1. فراتر از استقرار فناوری

سازمانها معمولاً BPM را به عنوان ابزاری یا مشاوری می آورند که برای توصیه فنآوری جدید (یا فروش خود فنآوری) آورده شده است.

در واقع، مشاور مدیریت فرآیند برای مشارکت معنادار در تجارت، باید درمورد تغییراتی که پیشنهاد می کند و اعمال می کند، کلی فکر کند.

با این حال، این رویکرد جامع می تواند با مقاومت مواجه شود، زیرا BPM نقش خود را پشت سر می گذارد. مشاوران BPM و شرکت هایی که به آنها پول پرداخت می کنند باید درک کنند که مدیریت فرآیند کسب و کار مربوط به فرآیند کسب و کار پایان به پایان است، نه فقط فناوری.

2. خرید ضعیف از رهبران اجرایی

BPM کمی سابقه قول ماه و تحویل ندادن را دارد. و گرچه واقعیتی در این مورد وجود دارد، اما آب و هوای فعلی متفاوت است:

• فشار بیشتری برای انجام بیشتر با کمتر وجود دارد
• فرصت بیشتری برای اتوماسیون و ریز خدمات (به عنوان مثال ابزار Zapier / IFTTT) برای هدایت بهره وری فرآیند وجود دارد.
• به صورت ترکیبی، این بدان معناست که نیاز بیشتری به BPM و احتمال موفقیت BPM بیشتر است زیرا ابزارهایی برای تحقق چشم انداز وجود دارد.
• اما مدیران معمولاً باید متقاعد شوند، زیرا در گذشته سوزانده شده اند (صرف نظر از اینكه این تقصیر BPM بوده یا تغییر در سازمان نبوده است).

3. خرید ضعیف از کاربران نهایی

مشاوران BPM و قهرمانان داخلی مشاور مدیریت فرآیند هر دو باید با هم کار کنند تا اطمینان حاصل کنند که قبل از اعمال تغییر، خرید از کاربران نهایی را ایمن می کنند.

و این خرید از ابتدا آغاز می شود. مدیران BPM باید:

• در هنگام جمع آوری نیازها و نقشه برداری از فرآیند، با کاربران نهایی ملاقات و همکاری کنید.
• توضیح دهید که تنگناها کجا هستند و چه فرصتی برای پیشرفت وجود دارد.
• نگرانی های مربوط به اینكه تغییر موقعیت ها را ترسیم می كند - به جای اینكه كارمندان جایگزین نشوند، اما این شانس را دارند كه كار خود را با موثرتر انجام دهند.

این فناوری را توضیح دهید - نحوه کارکرد آن، دلیل انتخاب آن. در صورت امکان، سعی کنید کاربران نهایی را آزمایش کرده و بازخورد ارائه دهند.

انتظارات را در مورد محصولات قابل تحویل و تولید تنظیم کنید. اطمینان حاصل کنید که کاربران نهایی و مدیران هر دو درک می کنند که بلافاصله پس از اجرای فرآیند جدید، بهره وری کاهش می یابد، زیرا افراد به آن عادت می کنند - و این اشکالی ندارد.

تنها با اطمینان از خرید، مشاوران و قهرمانان مشاور مدیریت فرآیند می توانند موفقیت پروژه های خود را ببینند.

4. چابک بودن (کافی)

چالش های تجاری به سرعت تغییر می کنند. اگرچه ممکن است برای حل یک مشکل BPM آورده شود، اما مهم است که پروژه ها بتوانند برای حل مسئله دیگری محوری باشند.

به عنوان مثال، یک کسب و کار ممکن است سعی کند از BPM برای کاهش هزینه ها استفاده کند، فقط در می یابد که در نیمه راه نیاز به تمرکز بیشتر در تجارت و افزایش درآمد دارد. صاحبان پروژه های BPM باید آماده باشند و اهداف خود را تغییر دهند تا به طور مداوم با اهداف تغییر یافته کسب و کار همسو شوند. در غیر این صورت، آنها خطر از دست دادن خرید اجرایی و در نهایت، بودجه یا قرارداد خود را دارند.

5. تنظیم KPI اصلی

هیچ چیز بدتر از این نیست که یک پروژه BPM معیار موفقیت / شکست مشخصی نداشته باشد. غالباً، مدیران پروژه BPM از اختصاص KPI شرکت طفره می روند، زیرا این امر باعث می شود که هنگام شکست پروژه BPM مشخص شود.

اما همچنین موفقیت آن را روشن می کند. با تعیین یک KPI مشخص (معمولاً یک هدف اصلی کسب و کار)، فرآیندهای BPM می توانند ارزش خود را به روشنی بیان کنند به گونه ای که مشاغل درک کنند.

دارندگان BPM باید بتوانند بگویند:

"پروژه BPM من [معیار اصلی کسب و کار] را با درصد XX بهبود بخشیده و ارزش دلار اضافی را برای تجارت ارائه می دهد در حالی که فقط هزینه آن را هزینه می کند."

اگر این نوع پارامتر مشخص موفقیت / شکست تعیین شده باشد، توجیه فرایندهای بهینه سازی بیشتر بسیار آسان تر می شود.

آن را دوست داشته باشید یا از آن متنفر باشید، مشاوره مدیریت، حرفه ای جذاب و در عین حال سو mis تفاهم است. و در حالی که سازمان ها به دنبال راه های جدید برای بهینه سازی نیروی کار، حمایت از اهداف تجاری، افزایش درآمد، افزایش کارایی و کاهش هزینه ها هستند، تقاضا برای خدمات مشاوره حرفه ای فقط افزایش می یابد. با این حال، بسیاری از سازمان ها هنوز تعجب می کنند که مشاوران مدیریت واقعاً چه کاری انجام می دهند.

پاسخ ساده این است که آنها هوش و بینش قابل اعتمادی را که برای تصمیم گیری هوشمندانه لازم است کشف می کنند. برای انجام این کار، مشاوران مشتری مدار باید تکنیک های تحقیق علمی جامد را با برنامه های ابتکاری - و گاهاً آزمایشی - ترکیب کنند. بیایید نگاهی دقیق تر بیندازیم.

روشهای تحقیقاتی که توسط شرکت مشاوره مدیریت استفاده می شود. مشاوران مدیریت معمولاً دو رویکرد تحقیق را در پیش می گیرند:

کیفی (پدیدارشناختی)

برای جمع آوری داده های لازم، این روش از موارد زیر استفاده می کند:

• مردم نگاری (مشاهده شرکت کنندگان)
• مصاحبه (ساخت یافته، نیمه ساختاری و غیر ساختاری)
• کار زمینی (بررسی اسناد و گزارش های موجود).

2. کمی (تجربی)

برای جمع آوری داده های لازم، این روش از موارد زیر استفاده می کند:

• نظرسنجی و پرسشنامه
• آزمایشات (به عنوان مثال، طراحی نیمه آزمایشی)
• مدل سازی فرآیند تجارت و شبیه سازی برای مدل سازی داده ها، شرکت ها و عملیات آنها.

در حقیقت، با توجه بیشتر شرکتها به ارائه نتایج مشخص از طریق سیستمها و فرآیندهای بهبود یافته، مشاوران مدیریت باید رویکردهای معرفت شناختی را به کار گیرند و از ترکیبی از روشهای تحقیق استفاده کنند.

یک سه گانه متعارف: مدل های استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی

برای استفاده از یک رویکرد مبتنی بر Intel برای تحقیقات سازمانی، عملکرد یک مشاور باید دقیق، مبتنی بر روش و مبتنی بر شواهد باشد. از طرف دیگر، مشاور همچنین باید مراقب باشد که اجازه نمی دهد مدل های تحقیقاتی بیش از حد مکانیکی یا رباتیک شوند. در نتیجه، برای هر پروژه مشاوره جدید، مشاوران باید با یک ذهنیت تازه و بی طرفانه متناسب با شرایط منحصر به فرد هر مشتری، به مشکل نزدیک شوند. استفاده از سخنان تام واتسون در مقاله خود در مورد مربیگری در هافینگتون پست، مشاوره، اگرچه متفاوت از مربیگری است، "همچنین به اندازه مجموعه مهارت ها درباره ذهنیت است."

از آنجا که جزئیات هر روش مورد استفاده توسط مشاوران واقعاً ممکن نیست، بیایید بر سه نوع چارچوب تمرکز کنیم: استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی. (بسیاری از چارچوب ها برای متخصصان صنعت قابل دسترسی است. برای یک مدل منسجم از یادگیری استراتژیک که مبتنی بر تئوری و تحقیق از استراتژی، علوم شناختی و یادگیری بزرگسالان است، به تحقیق کیسی و گلدمن مراجعه کنید.)

مدل های استراتژیک (موقعیت سازمانی / آرزوهای برنده سازمانی) از تحقیق برای چارچوب موقعیت استراتژیک یک شرکت و پاسخ دادن به سوالات استراتژیک استفاده می کنند. به عنوان مثال، برای جمع آوری داده ها و بینش، مشاوران ممکن است از گفتگوی استراتژیک استفاده کنند.

این یک روش سیستماتیک است که برای تجزیه و تحلیل و اجرای استراتژی استفاده می شود و از سه مرحله (س strategicالات استراتژیک) و هفت مرحله تشکیل شده است. توجه به این نکته مهم است که برای رفتن از تدوین استراتژی به مرحله اجرا، برای هر مرحله باید تجزیه و تحلیل های مختلف عمیق انجام شود. در اینجا نگاهی به هر مرحله (تجزیه و تحلیل نماینده در براکت برای بررسی وجود دارد):

مرحله 1: زمین بازی چگونه است؟

1. چشم انداز استراتژیک (منحنی رشد Greiner)

تبلیغات

مرحله 2: کدام بازی را می خواهید بازی کنید؟

2. تجزیه و تحلیل خارج (تجزیه و تحلیل پنج نیروی صنعت Porter)

3. تجزیه و تحلیل درون (تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش Porter و تجزیه و تحلیل DuPont)

4. گزینه های استراتژیک (نقاط قوت، فرصت ها، آرزوها، تجزیه و تحلیل نتایج)

5. انتخاب استراتژیک (محاسبه ریسک / پاداش و تجزیه و تحلیل جذابیت بازار / جذابیت تجاری)

مرحله 3: چگونه یک بازی برنده را انجام می دهید؟

6. تدوین و برنامه ریزی (مدل هم ترازی استراتژیک هندرسون و ونكترامان)

7. اجرا و نظارت (کارت امتیاز متعادل)

مدل های تاکتیکی (طراحی / سازمانی) برای هدایت فرایندهای شرکت، منابع، قابلیت ها و استعدادها مورد استفاده قرار می گیرند. آنها همچنین هنگام تحقیق و مهندسی مجدد شرکتها به س criticalالات مهم "چگونه" می پردازند. برای مثال، بیایید مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR) را بررسی کنیم. به طور خاص، با تعیین استراتژی، ممکن است بخواهید فرایندهای سازمانی را به طور انتقادی ارزیابی و دوباره طراحی اساسی کنید (بر اساس Hammer and Champy، 2006). یک پروژه BPR را می توان در چهار مرحله هدایت کرد:

مرحله 1: تعریف دامنه و تعیین اهداف (اهداف)

سیگنال های پاک شامل خصومت و ارتباطات زائد (جلسات و ایمیل های زیاد)

مرحله 2: فرآیند طراحی مجدد

اولویت ها شامل اقدامات کارایی، معیارهای موفقیت حیاتی و سطح خروجی است

تبلیغات

مرحله 3: مدیریت را تعیین کنید

اولویت ها شامل انتخاب مدیران است

روش های t، مدیریت عملکرد، ادامه یادگیری و توسعه، تعیین سیستم های پاداش

مرحله 4: اجرا و ادغام کنید

اولویت ها شامل هدایت ابتکار عمل تغییر به روش منضبط و تحکیم دستاوردها با ادامه حذف فرآیندهای سازمانی و سیاست هایی است که مانع تغییر می شوند و با ایجاد پروژه های جدید مرتبط با تغییر.

با اجرای موفقیت آمیز BPR، این شرکت ممکن است از مزایای محسوسی مانند بهبود چشمگیر کیفیت، کاهش قابل توجه هزینه ها و نیروی کار غیرمستقیم و افزایش چشمگیر درآمد برخوردار شود.

مدلهای عملیاتی (اجرا) برای استفاده موثرتر از فرآیندهای عملیاتی و اقدامات، کمک به بهبود و تحول سازمانها و اجرای روشهای بعدی در بکارگیریها به کار گرفته می شوند. نمونه مورد: چرخه Plan-Do-Study-Act (PDSA) (بر اساس Evans and Lindsay، 2017).

چرخه PDSA، که توسط W. Edwards Deming تبلیغ می شود، از چهار مرحله تشکیل شده است: برنامه ریزی، انجام، مطالعه و عمل. این یک روش ساده و قدرتمند برای توسعه، آزمایش و اجرای تغییرات در هر فرآیندی است که منجر به بهبود مستمر و یادگیری طولانی مدت سازمانی خواهد شد.

برنامه: هدف چالش برانگیزی برای بهبود ایجاد کرده و برنامه های عملیاتی برای دستیابی به هدف تدوین کنید. مشاوران باید وضعیت موجود را تجزیه و تحلیل کنند، فرآیند (ها) را توصیف کنند و امیدوار کننده ترین راه حل (ها) را انتخاب کنند.

انجام: با اجرای آزمایش های منضبط، طرح را به صورت آزمایشی اجرا کنید. با این کار مشاوران از تمام منابع استفاده نمی کنند اما چیزهای زیادی می آموزند.

مطالعه: نتایج آزمایش خود را برای بهبود بررسی کنید و آزمایشات بیشتری را که ممکن است لازم باشد شناسایی کنید.

عمل: در طی این مرحله، پیشرفت ها استاندارد می شوند و برنامه نهایی به عنوان یک بهترین روش فعلی اجرا می شود و در سراسر شرکت ابلاغ می شود. از آنجا که PDSA به معنای عدم رضایت هرگز از وضعیت موجود است، کل چرخه در یک فرایند تکراری برای شناسایی سایر فرصت های بهبود یا اقدامات بعدی دوباره شروع می شود.

گزاره اصلی در مورد PDSA این است که بهبود نتیجه استفاده از دانش است - دانش حاصل از یک فرایند یادگیری.

اگر نقش مشاور همانطور که بسیاری ادعا می کنند تأثیرگذار است، باید بتوانیم شایستگی آن را در ارزشهای بازار و واکنشهای اقتصادی مشاهده کنیم. در واقع، بیشتر مشتریانی که تبلیغ می کنند مشاوران مدیریت خود را استخدام کرده اند، افزایش ارزش بازار خود را تجربه می کنند. به طور خاص، تحقیق از دونالد برگ و پاتریک گیبونز (2011)، که 118 شرکت مشتری را تجزیه و تحلیل کرد، نشان داد که شرکت های مشتری که بالاترین سودآوری مالی را دارند، بیشترین رشد را از طریق برداشت از تئوری سیگنالینگ نشان می دهند.

یک مدیر موثر به بسیاری از جنبه های مدیریت، رهبری و یادگیری در یک سازمان توجه دارد. بنابراین، دشوار است که به عنوان موفقیت مدیریت بپردازیم و بگوییم که ده مورد زیر مهمترین موارد برای موفقیت هستند. لژیون های مقالات و کتاب ها ادعا می کنند که به این سوال پاسخ داده اند. بسیاری از آنها تغییرات در یک موضوع هستند. برخی دیگر ادعا می کنند که ویژگی یا مهارت جدیدی اضافه می کنند.

با این وجود هفت مهارت مدیریتی و نیاز به مشاوره مدیریت وجود دارد که بدون آنها شما یک مدیر موفق نخواهید شد. اینها مهارتهای کلیدی و اساسی هستند که به شما کمک می کنند تیم خود را هدایت کنید و کارکنان را ترغیب می کنید که بخواهند شما را دنبال کنند. و، وقتی کارمندان می خواهند شما را دنبال کنند، شما یک مولفه اصلی مدیریت کارمندان را به دست آورده اید.

مدیران موثر می دانند که کارمندان از آنها چه چیزی لازم دارند - و چه نیازی به آنها ندارند

مدیران موفق می دانند که کارمندان برای کار موثری، بهره وری ماندن، هیجان مشتری و کمک به یک محیط کار هماهنگ به چه مواردی نیاز دارند. آنها می دانند که کارمندان باید بدانند که مشارکت آنها چگونه بر تحقق اهداف سازمان تأثیر می گذارد. آنها رفتارهایی را می دانند که مدیر برای تشویق کارمندان موفق باید از آنها دوری کند.

سازمان گالوپ، از طریق جایزه گالوپ استثنایی در محل کار خود، هشت مهارت را نشان می دهد که مدیران موفق نشان می دهند.

• هدف را به فعالیتهای فردی و تیمی متصل کنید.
• به عقاید دیگران نوری بکشید و آنها را به حساب آورید.
• تیم خود را به روشی مربی کنید که صراحت واقعی را فراهم کند.
• هفته ای با هر یک از اعضای تیم به یک مکالمه معنی دار متعهد شوید.
• با اتصال کار به گرایش های ذاتی فرد، انگیزه انسان را باز کنید.
• برتری را تشخیص دهید و به آن پاداش دهید.
• به کارمندان خود به عنوان افراد واقعی اهمیت دهید.

مدیرانی که می خواهند به موفقیت برسند نیز می فهمند که آنها مهمترین عامل در ایجاد انگیزه کارکنان برای تمایل به حضور در محل کار هستند. آشنایی با داشبورد مدیریتی برای مدیران در هر چهار اهرمی که انگیزه کارکنان و مشارکت در محل کارشان را بر عهده دارند (سیستم پاداش، فرهنگ، طراحی شغل و مدیریت عملکرد و تخصیص منابع) نقش اساسی دارند. 2

یک مدیر بد معمولاً دلیل اصلی این است که وقتی کارمندان شغل خود را ترک می کنند.

تلاش برای کسب عظمت به عنوان یک مدیر باید در لیست اهداف هر مدیر قرار گیرد. تفاوتی که یک مدیر عالی می تواند در زندگی کاری کارمندان ایجاد کند قابل ارزیابی نیست. کمک به کارکنان در احساس پاداش، شناخته شدن و تشکر از اهمیت اساسی عملکرد موثر به عنوان مدیر است.

مهمترین مسئله در موفقیت مدیریت، شخصی بودن است که دیگران می خواهند از او پیروی کنند. افراد دلایل منطقی برای پیروی از قبیل دستیابی به اهداف شغلی، دستیابی به پول و کسب قدرت دارند. آنها همچنین انگیزه های غیر منطقی دارند که "از تصاویر و احساسات قدرتمند ناخودآگاه ما ناشی می شود که ما روابط خود را با رهبران نشان می دهیم." 3

هر اقدامی که در طول فعالیت شغلی خود در یک سازمان انجام می دهید به تعیین اینکه آیا مردم روزی می خواهند شما را دنبال کنند کمک می کند. بدون پیروان، نمی توانید رهبری و مدیریت کنید. بنابراین، از این هفت نکته استفاده کنید تا مدیر موفقی باشید که آرزو دارید تبدیل شوید.

هفت مهارت کلیدی مدیریت موفقیت در موفقیت

یک مدیر موفق، کسی که دیگران می خواهند او را دنبال کنند، اقدامات زیر را به طور موثر انجام می دهد.

ایجاد روابط بین فردی موثر و پاسخگو

اعضای کارکنان، همکاران و مدیران ارشد گزارش دهنده توانایی نشان دادن مراقبت، همکاری، احترام، اعتماد و توجه را رعایت می کنند. آنها به یک مدیر بستگی دارند که با احترام و احترام با همکاران رفتار کند، به قول خود عمل کند، یکپارچگی را نشان دهد، و حتی در چالش برانگیزترین وقایع و چالش ها نیز قابلیت اعتماد و شخصیت را نشان دهد. نشان دهید که به کارمندانی که به شما گزارش می دهند اهمیت می دهید.

به طور موثر ارتباط برقرار می کند

طبق تعریف مدیریت استراتژیک مدیر موثر کسی است که به طور موثر به صورت حضوری، چاپی، متنی و ایمیل ارتباط برقرار کند. گوش دادن و بازخورد دو طرفه، تعامل با دیگران را مشخص می کند.

مدیر همچنین باید در دریافت بازخورد از همکاران و کارکنان گزارش باز باشد. از پاسخ دفاعی خودداری کنید و مایل باشید در هنگام بازخورد هدف، رفتار خود را تغییر دهید. اما، بیشتر، قدرت تعامل را درک کرده و بر اساس آن عمل می کنیم، کارکنان را ترغیب می کند ارتباط خود را با اهداف و برنامه استراتژیک کل شرکت مشاهده کنند.

یک تیم می سازد

ساخت یک تیم کارکنان دیگر را قادر می سازد تا به طور موثرتری با یکدیگر همکاری کنند. مردم احساس می کنند که بیشتر شده اند - مدر حضور تیم سازنده موثر، خلاق تر، سازنده تر است. وقتی کار تیمی یا وظایف تیمی روی هدف قرار نگرفته و به طور موثر کار نمی کند، مایل باشید بنشینید و مشکل را حل کنید. به کارمندان اجازه دهید مستقیماً و صریحاً از این امر مطلع شوند که مانع پیشرفت تیم می شوند.

جنبه های مالی تجارت را می فهمد

مدیران موفق جنبه های مالی تجارت را درک می کنند و اهداف و معیارهایی را تعیین می کنند و پیشرفت و موفقیت کارکنان را مستند می کنند. این اجازه می دهد تا تیم احساس پیشرفت و هدف داشته باشد، که به اهداف خود رسیده و بیش از حد انتظار است. مردم می خواهند بدانند که برخلاف انتظارات در محل کار چگونه عمل می کنند.

اهداف مالی و سایر اهداف به آنها اطلاع می دهد. ترسیم تصویری که کارمندان می توانند در مورد آن توافق کنند برای یادآوری پیشرفت در مواقعی که اهداف عددی وجود ندارد، موثر است. مدیران خوب درک و نقش مناسبی در ایجاد این تصویر، بازخورد و ارتباطات دارند.

ایجاد یک محیط مثبت

فضایی را ایجاد کنید که در آن افراد روحیه و شناخت مثبتی را تجربه کنند و انگیزه کارمندان برای کار سخت برای موفقیت در تجارت باشد. می فهمد که مدیر یکی از مهمترین عوامل خوشبختی کارکنان در محل کار است. تعامل شما با کارمندان هر روز زمینه ساز کار می شود. اطمینان حاصل کنید که با هر کارمندی که به طور منظم مدیریت می کنید، تعامل برقرار می کنید - اگر نه روزانه.

با مثال پیش می رود

با مثال پیش بروید و از طریق انتظارات و رفتار خود سرعت را تنظیم کنید. وقتی دیگران همین کار را می کنند، شناخت را فراهم کنید. کارمندان می دانند که معامله واقعی شما هستید زیرا شما همان حرف را می زنید و انجام می دهید. شما صحبت های خود را دنبال می کنید و بنابراین کارمندان به شما اعتماد می کنند.

دیگران را توانمند می کند

از طریق آموزش و یادگیری در محل کار به افراد کمک کنید تا مهارت ها و توانایی های خود را رشد و توسعه دهند. مدیران موفق مسیر شغلی را برای کارمندان به ارمغان می آورند تا آنها به رشد و توسعه خود ادامه دهند. شغل و پیشرفت فردی کارمندان را در اولویت کار خود قرار می دهد.

کارمندان احساس می کنند گویی مدیرشان به شغل و پیشرفت آنها اهمیت می دهد. این یکی از مهمترین عواملی است که کارمندان به آن نیاز دارند. همانطور که گالوپ قبلاً گفت، "شغل شماره 1 خود را توسعه ستاره های جدید قرار دهید."

خط پایین

چند ویژگی دیگر برای موفقیت مدیریت می دانید؟ اینها فقط یک شروع است، اما شروع خوبی است. وقتی تصمیم گرفتید برای موفقیت مدیریت هدف بگیرید، می خواهید با این مهارت ها و ویژگی ها شروع کنید.